0. Introduction

1. Présentation de la "philosophie" EFQM

1.1 / Qu'est-ce-que EFQM ?

La "European Foundation for Quality Management" a été fondée en 1988 par 14 entreprises phares européennes et est basée à Bruxelles. La mission que s'est fixée cette fondation est de promouvoir le système de management de la qualité totale en Europe. Cette fondation comptait en janvier 1999 environ 750 membres répartis dans l'ensemble des pays européens. La EFQM ne correspond donc pas véritablement en une méthode de management de la qualité, mais en une philosophie de la qualité qui doit s'établir à tous les échelons de l'entreprise.

La EFQM se base sur un point central à sa conception de la qualité totale. A cet effet, elle a établi un tableau comprenant les 9 points principaux très clairement structurés aidant l'entreprise à élaborer un système global de management. Ce tableau sert de base à une évaluation de l'entreprise lors de sa quête de l'excellence en management de la qualité. Cette recherche de l'excellence est le point essentiel de la philosophie de la qualité EFQM.

Cette quête implique les fondements principaux de la EFQM : une constante réévaluation des objectifs et des points à atteindre, ainsi qu'une perpétuelle remise en question des chantiers effectués. Seule une gestion optimale de tous les paramètres de l'entreprise (clients, collaborateurs, société, …) permet d'atteindre ces objectifs. L'entreprise qui recherche cette excellence doit pouvoir parfaitement gérer sa stratégie, sa politique, ses ressources et ses processus.

1.2 / Le modèle du Prix Européen de la Qualité (EQM)

Ce tableau a été publié en 1992 et sert de modèle européen du Total Quality Management (TQM). Il s'agit d'une évolution du modèle américain (Malcom Baldrige).

C'est également ce même tableau qui sert de base à la EFQM lors du Prix Européen de la Qualité, concours annuel organisé par la EFQM lors duquel sont évaluées les entreprises européennes. Le modèle comprend 1'000 points répartis entre les 9 critères principaux.

1.3 / Structure du modèle EFQM : sous-critères

Les chapitres ci-dessous décrivent point par point les sous-critères utilisés lors de l'évaluation des entreprises selon le modèle EFQM à 9 critères.

1. Leadership : comment les dirigeants (leaders) développent et facilitent l'accomplissement des missions, des projets et comment ceux-ci développent les valeurs nécessaires à un succès à long terme. Comment ceux-ci mettent en œuvre des idées et les gèrent dans le temps, ainsi que sa position lors de la réévaluation périodique des systèmes mis en œuvre (entre autres les processus).

2. Gestion du personnel : comment le dirigeant développe et libère les connaissances et tout le potentiel de ses employés au niveau individuel et collectif (esprit d'entreprise). Comment celui-ci exploite ces potentiels pour appliquer sa stratégie, sa politique d'entreprise et ses processus.

3. Politique et stratégie : comment l'organisation met en œuvre sa mission (vision claire d'un objectif central). Comment celle-ci introduit une politique appropriée aux objectifs et aux plans préalablement prévus.

4. Ressources : comment le dirigeant traite et manage ses partenaires commerciaux externes à l'entreprise et leurs ressources internes, afin de gérer d'une façon optimale sa politique d'entreprise, ses stratégies et les processus établis.

5. Processus : comment le manager dessine, gère et améliore constamment ses processus, en respectant sa politique et les stratégies qu'il a adoptées, créant ainsi une augmentation de la qualité des services et des produits proposés aux clients et à tous les autres partenaires.

6. Satisfaction du personnel : comment l'entreprise parvient à ses buts avec ses employés.

7. Satisfaction des clients : comment l'entreprise parvient à ses buts avec ses clients.

8. Intégration à la vie de la collectivité : comment l'entreprise parvient à ses buts avec ses sociétés affiliées locales, nationales et internationales.

9. Résultats opérationnels : comment l'entreprise parvient à ses buts en fonction de ses prévisions.

1.4 / Autres modèles comparables utilisés pour des prix de la Qualité

Il existe dans le monde d'autres modèles comparables au "Quality Award" européen. Les deux principaux sont : le "Deming" au Japon, le "Malcom Baldrige National Quality Award" au Etats-Unis. Dans une autre mesure, on retrouve aussi le PFQ, le "Prix Français de la Qualité". Leurs questionnaires respectifs sont décrits ci-dessous

On peut constater que dans tous les prix (Award) l'importance est mise sur les résultats opérationnels (bien entendu), mais aussi sur la maîtrise de la Qualité et la satisfaction des clients. Somme toute, bien que différents, ces trois questionnaires sont relativement proches de celui de la EFQM. La majorité des entreprises européennes se basent sur le modèle publié par la EFQM.

1.5 / Historique et vainqueurs '99 du Quality Award EFQM

La EFQM organise ce Award chaque année depuis 1992. Celui-ci permet aux entreprises européennes de se mesurer entre elles dans des catégories définies et de se situer dans le modèle d'excellence de la fondation. Pour de nombreuses entreprises, prendre part au EFQM Award permet d'obtenir une évaluation précise de leur situation face aux autres entreprises à un coût relativement peu élevé.

Les entreprises ayant gagné un Quality Award, ainsi que les finalistes sont les suivantes :

1992 Award Winner : Rank Xerox Limited

Prize Winners : BOC Ltd Special Gases

UBISA — Industrial Del Ubierna SA

Milliken European Division SA

1993 Award Winner : Milliken European Division SA

Prize Winners : D2D-Design to Distribution Limited

1994 Award Winner : D2D-Design to Distribution SA

Prize Winners : Ericsson SA

IBM SEMEA SpA

1995 Award Winner : Texas Instruments Europe

Prize Winner : TNT Express (UK) Limited

1996 Award Winner : BRISA — Bridgestone Sabanci Tire Co. SA

Prize Winners : BT — British Telecom plc

NETAS — Northern Electric

Telekomünikasyon AS

TNT Express (UK) Limited

1997 Award Winner : SGS-THOMSON Microelectronics

Prize Winners : BT-British telecom plc

NETAS — Northern Electric

Telekomünikasyon AS

TNT United Kingdom Limited

Award Winner : BEKSA Steel Cord Man. & Trad. Inc.

Prize Winner : GASNALSA

1998 Award Winner : TNT United Kingdom Ldt.

Prize Winners : BT Communications North. Ireland

NETAS Northern Electric

Telekomünikasyon AS

SOLLAC

Yellow Pages (UK)

Prize Winners : AVE (A division of RENEFE)

Inland Revenue Cumbernauld

Award Winner : Landhotel Schindlerhof

Prize Winner : DiEU (DK)

Award Winner : Beko Ticaret AS

1999 Award Winner : Yellow Pages (UK)

Prize Winners : BT Communications North. Ireland

ELAIS (G)

Sollac (F)

Award Winner : Volvo Cars Gent (B)

Award Winner : DiEU (DK)

Award Winner : Servitique Network Services (F)

Prizes Winners : Banc Inter. d'Andorra… (And.)

Burton-Apta Refractory Man. Ltd. (H)

Au fil des années, de nouvelles catégories sont venues s'ajouter à la première (large businesses and business units - 1992). La catégorie "secteur public" (public sector) a donc été créée en 1996 et la catégorie "PME — moins de 250 personnes —" (SME) en 1997. La différenciation entre les PME et les PME-filiales sera encore faite par la suite. Une catégorie "unités opérationnelles" ("operational units") sera elle aussi créée.

Il est à noter qu'en 1999 une société suisse a été finaliste dans la catégorie PME : la société Meierhofer.

1.6 / Analyse et développement du modèle EFQM

A la tête de ce modèle, la EFQM préconise une logique dite "RADAR" (Results, Approach, Deployment, Assessment and Review). Cette stratégie vise à analyser l'ensemble des éléments, puis à agir et constamment renouveler ces contrôles, afin de pouvoir garantir une qualité optimale à long terme.

Ce tableau est clairement séparé en deux parties principales. Chacune correspond à la moitié des points (500 / 1'000) disponibles lors d'une évaluation. Elles sont les suivantes :

- Les potentiels : ce sont les points sur lesquels l'entreprise fonde la structuration d'un système de gestion de l'entreprise.

- Les résultats : il s'agit des résultats généraux de l'entreprise. Sont compris : les éléments purement financiers, mais aussi les relations (réclamations, délais, …) avec les clients, soit toutes les personnes à qui les services de l'entreprise sont destinés (tant extérieur qu'à l'interne). Ce tableau se base sur un principe très simple (et généralement vérifiable) : si les clients et les collaborateurs sont satisfaits; le résultat ne peut être que positif !

1.7 / Concepts fondamentaux de l'Excellence dans le TQM

Le TQM constitue l'étape supérieure au SMQ (système de management de la qualité). Un SMQ permet à l'entreprise d'appliquer des méthodes efficaces et formelles de management. Le TQM, lui, permet à l'entreprise de rechercher l'Excellence. Il consiste à passer à l'étape suivante : l'analyse systématique de la qualité de ses structures, de sa stratégie et de son management. C'est exactement ce que vise la méthode selon EFQM.

Au fil des années, le management de la Qualité a évolué, passant par trois principales étapes. Dans un premier temps, aucun contrôle n'était effectué en cours de fabrication. Seul les bons produits étaient gardés en fin de production. Ceci occasionnait d'énormes pertes financières. Dans un second temps, l'entreprise effectuait des contrôle en cours de fabrication et, se basant sur certaines caractéristiques, supprimait les éléments défectueux. Les pertes étaient déjà moins importantes. Nous en sommes actuellement au point où l'entreprise corrige les défauts avant la fabrication du produit : elle prend toutes les dispositions possibles pour éviter les déchets. L'entreprise anticipe maintenant les problèmes qu'elle pourrait connaître par la suite…

Les principaux concepts de l'Excellence dans le TQM sont les suivants :

- Orientation des résultats (Results Orientation) : l'Excellence dans le management de la qualité est dépendante de la satisfaction de tous les intervenants (employés, clients, fournisseurs et de la société en général — image de marque —) et des rapports entretenus avec ceux-ci. Seul l'aspect financier, aussi bon soit-il, ne suffit pas ! Une parfaite collaboration et une parfaite intégration dans les divers milieux est indispensable.

- Centralisation sur le client (Customer Focus) : le client est obligatoirement l'arbitre. Il est le facteur essentiel de la réussite. Une excellente collaboration avec lui nécessite des produits et des services de qualité, ainsi que de la loyauté et de la fidélité. Il nécessite un service personnalisé répondant, dans la mesure du possible à toutes ses attentes. Il ne faut jamais oublier qu'un client satisfait refera pratiquement chaque fois affaire avec la société qui l'a bien servi. De plus, un excellent service est une publicité extrêmement efficace et à un coût relativement faible.

- Direction et Persévérance dans ses choix : (leadership & Constancy of Purpose) : une ligne de conduite bien déterminée de la part de la direction (objectifs et intentions claires) constituent un univers de travail extrêmement clair et sécurisant pour les collaborateurs. De plus, une telle pratique permet d'exceller dans les milieux où s'investit l'entreprise. L'entreprise doit donc constamment avoir une ligne directrice et le faire savoir.

- Management par les processus (Management by Processes) : les organisations excellent encore plus lorsque les principales tâches (dites répétitives) sont mises sous forme de processus. Un tel système ne laisse pas de place à une mauvaise interprétation et évite de devoir prendre des décisions. Cela implique un très gros travail pour sa création, mais l'entreprise se retrouve après grâce à un gain de temps non négligeable. Ces processus doivent néanmoins constamment être revus et, dans le cas où un changement serait nécessaire, corrigé.

- Implication du personnel (People Involvement) : afin d'utiliser le potentiel de tout le personnel, l'entreprise doit instaurer des valeurs pouvant être partagées, ainsi qu'établir une forte culture d'entreprise. De telles conditions constituent un "milieu" idéal pour une totale implication du travailleur aux tâches de l'entreprise.

- Formation continue (Continuous Learning) : la motivation, et donc par conséquent, les performances du personnel est nettement augmentée ci celui-ci peut bénéficier d'un soutien constant au niveau de nouvelles formations. De sorte, celui-ci pourra être intégré dans de nouveaux projets, de nouvelles tâches dans des conditions optimales. Un tel système de formation continue constitue une véritable culture d'entreprise et apporte donc obligatoirement une plus-value. Ceci constitue également un élément de bien-être pour le personnel (mieux celui-ci se porte, plus grande sera sa motivation et donc sa productivité).

- Développement du partenariat (Partnership Development) : l'entreprise, pour bien fonctionner, nécessite un réseau efficace de partenaires commerciaux avec lesquels elle entretien d'excellentes relations basées sur une confiance réciproque et le partage de connaissances. Ceci est valable non seulement à l'externe, mais également avec les autres services à l'interne !

- Responsabilité vis-à-vis du public (Public Responsability) : l'entreprise qui veut durer doit voir à long terme. De sorte, elle doit répondre au mieux aux attentes du public (personnel et personnes externes au service / à l'entreprise) de la façon la plus éthique possible. Elle doit appliquer une politique de transparence et doit, dans la mesure du possible, dépasser les attentes qui sont basées sur elle.

1.8 / Auto-évaluation continue

En appliquant du mieux possible les points ci-dessus, l'entreprise pourra aisément adopter un processus d'auto-évaluation. Cette constante remise en question est un des points essentiel de la stratégie EFQM. Cette fondation annonce que ce principe est la clé d'un bon management, que ce soit dans les grandes ou les petites entreprises du domaine public, comme du domaine privé.

Les principaux points bénéfiques pouvant résulter de l'application des points ci-dessus sont principalement :

- une grande structuration des tâches au sein de l'entreprise, élément essentiel pour une évaluation (auto-évaluation) efficace, permettant ainsi également d'améliorer plus efficacement tel ou tel point (personnel responsable des diverses tâches clairement définies);

- une bonne connaissance de la part du personnel des diverses techniques de management mises en œuvre et de leurs responsabilités dans celles-ci. Ceci n'est possible qu'avec une excellente communication;

- une large gamme d'innovations apportées par le personnel de l'entreprise. Ceci implique une bonne communication et une bonne écoute de la part de la direction;

- une plus grande faciliter pour comparer l'entreprise aux autres (grâce à une bonne structuration et une bonne définition des tâches);

L'élément primordial pour un bon management de la qualité reste incontestablement une bonne communication. L'entreprise ne peut atteindre ses buts que si tout le personnel est suffisamment informé et donc motivé pour poursuivre la "quête" de l'excellence. Cette communication doit également être réciproque : les informations doivent aussi circuler du personnel au chef.

2. La situation à la commune de Morges

2.1 / Historique

Les deux services Instruction publique et Entretien des bâtiments se sont regroupés au début de l'année 2000 sous une même entité (IPEB). Ce nouveau dicastère a vu ses bureaux se centraliser dans le bâtiment administratif des écoles de Beausobre.

Cette nouvelle structure a impliqué la création d'un poste de chef de service global aux deux services (Mme E. Corbaz). Le service IPEB a été organisé comme suit :

2.2 / Situation actuelle à IPEB

Le service IPEB, bien qu'officiellement organisé, est encore actuellement en pleine période de transition. La nouvelle organisation implique obligatoirement une nouvelle répartition des tâches. Celle-ci est actuellement en cours.

Sous l'appellation Instruction publique et Entretien des bâtiments (IPEB) sont regroupés les organismes et les tâches suivantes : les écoles primaires et secondaires, l'office d'orientation scolaire et professionnelle, la colonie de vacances des Grandes-Roches, le service dentaire scolaire, le service de la santé scolaire, le sport scolaire (salles de gymnastique), service médico-psychologique et logopédique scolaire, l'entretien des bâtiments publics et scolaires, la conciergerie de ceux-ci, la gestion des immeubles en gestion. Chacune de ces organismes et tâches impliquent un grand nombre de démarches administratives, lesquelles peuvent être nettement simplifiées par la mise en place de processus.

A l'occasion de ces grands changements internes, il a été décidé d'entrer dans une philosophie d'entreprise visant la qualité totale (satisfaction maximale des "clients", du personnel et optimisation des performances de ceux-ci, mise en place de processus), en utilisant les principes de la EFQM. A cet effet, un conseiller externe en management de la qualité a été mandaté par la Commune de Morges. La société Knowledge Management a donc été chargée de cette tâche.

Actuellement, deux processus ont été établis par IPEB : le processus de remplacement des enseignants et le processus de vandalisme. C'est ce second qui sera développé en détail ci-dessous. A ces deux processus viennent s'ajouter divers instruments de travail (formulaires, documents types, etc.) établis selon la logique EFQM.

2.3 / Situation actuelle dans les autres services communaux

Un autre service a entrepris des démarches plus ou moins similaires à celles mises en œuvre à IPEB : le service "travaux, énergies et services industriels" (TRESI). Les deux services qui mettent en œuvre des systèmes des management de la qualité devront normalement servir de base pour une application future à toute l'administration communale.

Ce second service établit un système basé sur la norme ISO 9001. Une certification est par contre clairement envisagée dans ce service.

2.4 / Les processus opérationnels

Définition du processus : "ensemble de moyens (personnel, finances, installations, équipements, techniques et méthodes) et d'activités liées qui transforme des éléments rentrants en éléments sortants, c'est-à-dire en produits ou en services". (SFAQ 1997)

Un processus se résume donc en une prise de conscience commune des défauts actuels et à une meilleure structuration des tâches et des responsabilités pour l'accomplissement d'une tâche relativement complexe et à répétition. Cette analyse de ses propres erreurs permet d'établir un processus, une marche à suivre à laquelle sont rattachés des documents spécialement élaborés pour simplifier et structurer les tâches.

Des processus peuvent être établis sur n'importe que tâche. Néanmoins, seules les plus importantes doivent être, dans un premier temps, mises sous forme de marche à suivre et des documents relatifs à celle-ci créés. Toutes les tâches complexes, impliquant plusieurs services ou plusieurs personnes ont avantage à être planifiées, étudiées et mises sous forme de processus. Ainsi, les démarches en cas de remplacement d'un enseignant et celles en cas de déclaration d'un acte de vandalisme ont été écrites et ce faisant améliorées, optimisées.

Toutes les tâches rédigées sous forme de processus seront rassemblés et ainsi liées entre elles. A terme, les processus de tous les services communaux formeront une sorte de toile d'araignée reliant et décrivant toutes les tâches du personnel. Cela devra donner naissance à une énorme marche à suivre globale à tous les services. Tous les processus devront pouvoir être imprimés et exploités par les services.

Un processus se caractérise donc par :

- une parfaite gestion des éléments rentrants et sortants;

- des personnes, du matériel et des techniques bien structurées et adaptées;

- une liaison (à terme) avec d'autres processus en amont et en aval (d'où le besoin d'un même logiciel pour toute la commune);

- une meilleure capacité à gérer les événements maîtrisables et non maîtrisables.

La case "processus" peut comprendre de nombreux processus et sous-processus, tous liés les uns aux autres.

2.5 / Etablissement du processus et utilisation de celui-ci

Avant même de commencer la rédaction d'un schéma du processus que l'on désire créer, il faut décider qui en sera le responsable (créateur au niveau informatique), mais surtout à la disposition de qui il sera mis (utilisateurs). Une fois ces paramètres connus — ce qui n'est pas toujours vite déterminé — l'entreprise doit alors décider du système qui sera utilisé (fréquemment compatible ISO 9001, la norme la plus utilisée). Ensuite, ce processus devra être suivi, amélioré, mis à jour.

Des responsables et des systèmes de suivi (degré de satisfaction des clients, du personnel, nombre de réclamations) doivent donc être déterminés. L'entreprise peut également régulièrement effectuer des audits (diagnostics de la situation) internes ou externes. Des séances doivent également être prévues lors desquelles ces processus peuvent être remis en question, améliorés. Le rôle des chefs de service est donc à ce moment là très important. Si ce système ne fait pas l'unanimité au haut de la hiérarchie, les chances de survie (efficacité optimale) du processus sont nettement amoindries.

Le processus se construit sur une réflexion commune de la part de personnes concernées par une tâche. Pour que celui-ci soit efficace, toutes les personnes concernées doivent y prendre part ou du moins être régulièrement informées. La méthode la plus efficace est de les réunir autour d'une table lors d'une séance, de noter sur papier (et sous forme de tableaux) les éléments positifs et négatifs actuels et de réfléchir ensemble à une méthodologie qui, dans le futur, permettra de gommer les pertes de temps, les "doublons" et les démarches illogiques. Ceci est la méthode actuellement utilisée par le conseiller externe en management de la Qualité de la commune de Morges, avec succès.

Ces séances ont néanmoins le défaut de générer facilement des "dérapages" émotionnels. Il y aura toujours une personne qui se sentira visée , agressée. Ce sont ces réactions qui compromettent le bon déroulement des séances. Le but de ces séances est de cadrer les problèmes, de les analyser et de trouver des solutions pour y remédier. Les séances doivent donc être brèves afin de ne pas laisser la part aux émotions. La présence d'une personne étrangère au sujet de la séance (p. ex. conseiller externe, autre personne de la commune) chargée de mener la séance est vivement recommandable.

Le processus est le lien principal préconisé par la EFQM entre le personnel de l'entreprise et les résultats concrets (satisfaction de tous, bénéfice, suppression des tâches inutiles ou "en trop"). Lors de la préparation du processus, le groupe chargé de cette tâche ne doit pas oublier que :

- Le marché est un défi ! Nous devons donc axer nos activités par rapport aux demandes du marché. Dans le domaine traité, nous devons exceller (prestation irréprochable). Nous devons mettre en œuvre les nouvelles techniques du marché afin de rester concurrentiels.

- Nos clients sont nos partenaires les plus importants ! Toutes nos activités doivent donc être orientées par rapport à leurs besoins. Nous devons innover pour eux et leur offrir nos prestations à un prix concurrentiel. Nos clients doivent revenir chez nous… à nous de les faire rester !

- Seul notre personnel garantira cette efficacité dans le futur ! Ceux-ci doivent être impliqués dans ces systèmes et leurs prestations doivent être reconnues. Ils doivent pouvoir s'identifier à l'entreprise : ouverte, innovatrice, efficace, etc… Telles sont nos valeurs essentielles !

- Nous devons rester concurrentiels ! La philosophie EFQM permet de garantir tant une qualité des services optimale qu'un bénéfice nous permettant de continuer durablement notre développement…

Les documents qui composent le processus (original, documents annexes, etc.) doivent obligatoirement être visés par le chef de service responsable afin de pouvoir être considérés comme officiel. Ceux-ci doivent également être datés afin de faciliter les mises à jour et les diverses modifications. De sorte, aucun document périmé ne peut être utilisé. Un responsable désigné assurera également un classement efficace (tous ces documents doivent être archivés !).

Un point essentiel lors de l'établissement d'un processus est d'être constamment à jour au niveau informatique (si celui-ci sert de support). La durée de vie de ces systèmes doit également être prise en compte ! La SFAQ (Fondation Suisse pour recherche et développement "Qualité") recommande vivement une transmission sur un autre support tous les trois ans.

2.6 / Le processus "Vandalisme"

De nombreux actes de vandalisme sont causés chaque année contre les bâtiments scolaires et publics morgiens. Néanmoins, la disponibilité de ces locaux doit pouvoir en tout temps être assurée et ce sans présenter de danger pour les utilisateurs. En effet, ceux-ci sont constamment occupés soit par les élèves, soit par des sociétés.

Environ une quinzaine de plaintes sont déposées chaque année par la direction de l'Instruction publique et de l'entretien des bâtiments pour les seuls bâtiments scolaires. Néanmoins, de nombreux petits dégâts et dommages sont constatés par les concierges et ne sont pas annoncés, car réparés par celui-ci. A chaque acte de vandalisme, de nombreuses personnes sont concernées par la procédure de réparation mise en place.

Le service IPEB est responsable de ces locaux répartis sur l'ensemble de la ville. En cas de vandalisme, ce sont généralement les concierges qui constatent en premier les dégâts. Le processus a donc été créé pour faciliter et améliorer les démarches entreprises entre le constat et le paiement des réparations.

Un schéma de ce processus a été élaboré en collaboration avec les principaux intéressés, soit : les directions, IPEB, les concierges (via le chef concierge), la police, etc… La méthode utilisée jusqu'alors a donc été retransmise sur papier (Flipchart). Sur ces feuilles ont ensuite été ajoutées les principaux changement et modifications demandés par les futurs utilisateurs, allégeant ainsi la procédure et supprimant les actions inutiles.

Avec le processus, les actions sont donc limitées au maximum, ne laissant ainsi plus de place au doute et à l'erreur. Toutes les informations passent à présent par le service administratif de l'instruction publique et de l'entretien des bâtiments (IPEB) avant d'être dispatchées aux personnes concernées. Ce processus, ainsi que les documents créés pour son fonctionnement, sont joint en annexe à ce dossier. Extrêmement lisible, celui-ci a été écrit sous forme d'organigramme et de check-list. Des documents (formulaires à remplir sous Word) ont été créés à partir de ce processus.

Lors de la découverte d'un acte de vandalisme, la procédure est donc la suivante : la personne qui découvre l'acte de vandalisme (concierge, enseignant, police, une autre personne) l'annonce au service administratif IPEB. C'est maintenant celui-ci qui se charge de l'enregistrement de l'acte de vandalisme et des procédures administratives (dépôt de plainte, contacts avec les assurances, procédures pour paiement des réparations).

Le concierge responsable du bâtiment où a eu lieu l'acte de vandalisme est informé des démarches qui seront entreprises.

Le chef concierge se charge de l'organisation du nettoyage.

Le service technique se charge de l'établissement des devis et décide des réparations à entreprendre.

Il est à noter que le processus sous forme d'organigramme est de loin la méthode la plus lisible. C'est donc logiquement celle que préconise EFQM !

Néanmoins, le seul véritable inconvénient du document (formulaire) de base prévu pour enregistrer et suivre le processus de l'annonce de celui-ci au remboursement des réparations, en passant par le dépôt de plainte, est que celui-ci a été créé dans le but d'une utilisation "on line" sur le réseau de la commune (ou sur Internet). Les concierges devront donc à terme y avoir accès, ce qui est prévu. Cet inconvénient, informatique, pose donc quelques problèmes techniques pour suivre l'évolution du document dès lors que celui-ci quitte le poste de la personne chargée de gérer ces documents. Un document simplifié, pour une utilisation à la main, devra peut-être donc être créé, d'ici à une connexion informatique de tous les intervenants.

Deux logiciels sont, à l'heure où sont écrites ces lignes, à l'essai au service informatique. Celui qui sera sélectionné, après un période de test sur le terrain, devra permettre de rédiger des processus "dans les règles de l'art". Ce logiciel devra impérativement être le même à tous les services communaux, de sorte à pouvoir aisément créer des liaisons entre les multiples processus. Le processus actuel sera donc réécrit en temps voulu, vraisemblablement sans changement important.

2.7 / Le processus "Remplacement des enseignants"

Celui-ci a été conçu selon le même principe que le processus "Vandalisme". La technique qui consiste à mettre tout le monde devant une même feuille de papier lors d'une séance est efficace. De plus, comme pour le processus développé en dessus, le conseiller en management de la Qualité de Knowledge Management est présent lors de chaque séance.

Ce processus répond lui aussi aux même impératifs de simplicité, de gain de temps et d'augmentation de la qualité des prestations fournies. Ce processus a été conçu pour faire le lien entre l'enseignant malade, le département (DFJ) et le remplaçant (lequel est recherché, soit par le secrétariat en cas de remplacement de courte durée, soit par le département pour des remplaçant de durée plus longue. Des documents ont également été créés sur informatique en vue de l'exploitation de ce processus, ce qui est d'ores et déjà le cas — avec succès —.

2.8 / Instruments relatifs à la gestion des séances "IPEB"

Des séances se tiennent chaque début de mois, afin de pouvoir coordonner de façon optimale les travaux dans les divers bâtiments scolaires. Ces séances consistent essentiellement en une séance d'information à l'ensemble des participants et de décision des mesures à prendre (aménagements nouveaux, réparations, etc…). A ces séances participent : les trois directions, la cheffe de service, l'adjoint technique, le chef concierge et un secrétaire (en l'occurrence moi depuis octobre 1999).

Un procès-verbal est tenu par le secrétaire lors de chaque séance, une copie de celui-ci est adressée au Municipal directeur du service. Ce procès-verbal a été rédigé sous forme de texte "normal" jusqu'au mois d'octobre. Ensuite, une nouvelle mise en page a été présentée, le PV étant dès lors rédigé sous forme d'un tableau (exemplaire joint en annexe).

Cette nouvelle mise en page du procès-verbal correspond à un besoin majeur de clarté et de rapidité lors de la lecture de ce PV. Les informations sont, comme sur le PV précédent, rédigées dans l'ordre alphabétique des bâtiments scolaires, mais les initiales du responsable de la tâche à effectuer figurent dorénavant séparées de l'information. Cette personne peut donc se concentrer uniquement sur les informations le touchant (une colonne est laissée en dessous du texte pour des annotations de celui-ci). Les autres informations essentielles (délai, devis, "terminé ? Oui-non") figurent également distinctement séparées du reste du texte.

Ce document a été étudié dans le seul but d'une clarté optimale et a reçu un très bon accueil des personnes présentes à ces séances. Il est également à noter que ce document a été créé avec les conseils de M. Ducommun de Knowledge Management. Un tel procès-verbal illustre bien le désir commun à l'ensemble du personnel de simplifier les tâches, de les clarifier et ainsi de rentrer dans une logique de qualité totale.

Ce document n'est qu'un exemple parmi un grand nombre d'autres. L'emplacement du document est donc à présent noté sur l'ensemble des formulaires et des dossiers types (pied de page droite), permettant ainsi de pouvoir en tous temps connaître la traçabilité du "produit". De telles démarches, anodines, génèrent néanmoins des gains de temps considérables lors de leur utilisation. Il existe de nombreux autres exemples de cette volonté de simplification : création d'étiquettes (nom-prénom de l'enseignant et établissement) pour des distributions de documents plus rapides, création de nombreux documents d'information et de communication interne (informatisés, donc générant un gain de temps). Il existe de nombreux autres exemples de cette volonté commune d'améliorer des outils de travail courants et donc d'augmenter le confort du personnel et sa productivité.

2.9 / Marches à suivre en cas d'incendie et d'accident

D'autre part, bien que l'idée n'a pas été d'entrer dans une démarche spécifique de Qualité, des mesures de sécurité "au travail" ont été établies pour les différents collèges morgiens. Cette démarche s'élargira également à l'ensemble des locaux publics.

Des marches à suivre en cas d'incendie ont été établies en collaboration avec le Service de défense incendie et de secours (SDIS) de Morges. Ces documents, munis d'un plan du collège, sont placés dans tous les locaux où des élèves ou du personnel pourrait se trouver. Un exercice sera encore organisé par le SDIS.

Un second document a également été créé : une marche à suivre en cas d'accident. Ce document, créé en collaboration avec les infirmières scolaires, s'adresse essentiellement aux enseignants et sont disposés aux même endroits que le premier document.

Le but de ces démarches est bien entendu d'offrir aux élèves des postes de travail les plus sûrs possible. Ces documents contribuent également à une promotion de la sécurité.

2.10 / Le processus "Occupation des salles" — début de celui-ci : avril 2000

Ceci est, à l'heure où sont écrites ces lignes, probablement le dernier grand chantier dans lequel je suis impliqué durant ce stage. C'est également le seul que j'aurai eu l'occasion de voir "naître". En effet, lors du processus de Vandalisme, je suis arrivé en cours de route.

Depuis le regroupement des deux services qui ont donné jour à IPEB, ce service doit gérer de nouveaux locaux publics. Actuellement, IPEB gère environ 11'000 réservations de tous genres (régulières et occasionnelles) de la part de sociétés (sportives, culturelles, etc…) de la région morgienne.

De nombreux services comme de nombreuses personnes sont impliquées dans ces démarches. Ainsi, une demande de réservation d'une société implique en général IPEB (bien entendu), la Comptabilité, le Greffe municipal, le concierge du bâtiment concerné et le chef concierge. D'autres personnes peuvent aussi être avisées de ces réservations (la police municipale, le Théâtre et la Brasserie de Beausobre, etc…). Mis en commun, un aussi grand nombre d'intervenants implique des structures et une organisation efficace. C'est dans le but d'optimiser la qualité de cette prestation offerte par IPEB que celui-ci a entamé la création d'un processus.

A IPEB, il est prévu, à terme, de décider d'un responsable des locations et occupations des locaux. Cette charge est actuellement gérée par Mme E. Corbaz, cheffe de service. Néanmoins, vu les nouvelles charges qui lui ont été attribuées et par un manque de temps, cette responsabilité sera assumée par une autre personne du service. A cet effet, un processus sera établi, les tâches bien spécifiées et un logiciel remplacera l'actuel agenda "à l'ancienne". Un logiciel est actuellement à l'essai à IPEB. A terme, des tableaux d'occupation des salles devront pouvoir être tirés de ce logiciel afin d'être également distribués aux sociétés occupant les locaux régulièrement.

Ce processus a été déjà été prévu en 1996-1997 et se fera à un niveau global à tous les services de la commune. Une séance a eu lieu fin avril avec tous les chefs de service des services communaux. Une séance très brèves a permis de déterminer les actuelles difficultés rencontrées par les services lors de réservations de salle.

Actuellement, divers organismes gèrent des réservations : IPEB (locaux scolaires, salles de gymnastique et locaux publics), SSEV (espaces verts gère les réservations de la patinoire), POL-TR (la police municipale gère les grandes manifestations et accorde les permis) et l'Administration du Théâtre de Beausobre se charge des réservations. Il est prévu de laisser ces responsabilités aux services actuels, ceux-ci assurant un excellent service personnalisé au clients. Néanmoins, le principal problème relevé lors de la première séance a été l'absence de diffusion des information à l'interne comme à l'externe. Ce gros problème est essentiellement dû à l'aspect logistique actuel : les services communaux ne sont toujours pas connectés à Internet et la diffusion d'informations se fait encore actuellement par poste interne (papier). Ce procédé occasionne des retards devenus maintenant inacceptables. Une utilisation efficace des nouvelles technologies (p. ex. Internet) est à présent nécessaire, car nettement plus simple et plus rapide.

3. De ISO à EFQM…

Au moment du choix, l'entreprise peut élaborer soit un système de management de la qualité (SMQ) à 20 points se basant sur les normes ISO, soit un SMQ axé sur les processus, outil privilégié de la méthodologie EFQM.

3.1 / Qu'est-ce que la norme ISO ?

L'ISO (International Organisation for Standardisation) est une fédération mondiale qui a vu jour en 1979 et regroupant des organismes de chaque nation (env. 120 organisations au total). Le but de cette fédération est de contribuer à la normalisation des entreprises et ainsi de simplifier les échanges entre les pays. L'ISO se charge de l'élaboration de normes internationales dans tous les domaines, sauf dans l'électrique et l'électronique. En 1998, l'ISO avait alors élaboré 10'700 normes. 35% de celles-ci étaient alors revues… Un "lifting" a lieu en 2000 (le précédent date de 1994 — c'est principalement sur la base de celles-ci que sont rédigées ces lignes). 200'000 entreprises étaient certifiées dans le monde en 1998.

Des petits changements seront portés au normes datant de 1994. L'ISO a effectué une étude auprès de 1'600 entreprises et en a déduit la nécessité d'effectuer les changements suivants :

- meilleure prise en compte des réalités du marché et du vécu des entreprises, quel que soit le type de service fourni,

- simplification des normes relatives à la satisfaction des clients.

L'ISO ne certifie pas les entreprises ! Ce sont les organismes qui la composent qui se chargent de cela. L'ISO élabore seulement des lignes directrices, établit les fondement d'une bonne pratique normalisée. On n'utilise donc pas le terme "certification ISO 9001", mais "certification selon ISO 9001" ou "certifié conformément aux exigences de la norme ISO 9001".

Les objectifs principaux d'ISO sont les mêmes que ceux d'EFQM, les méthodes sont relativement semblables. La seule différence majeure est que EFQM va plus loin. Cette fondation considère, en quelque sorte (à juste titre), l'ISO comme un outil pour arriver à ses fins, le Total Quality Management et donc l'Excellence. La EFQM est plus qu'une simple fondation, elle correspond à une véritable philosophie de la qualité totale. Seul compte la satisfaction au modèle utilisé pour les Quality Awards. Les méthodes pour y arriver sont relativement libres.

3.2 / Les principales normes ISO

Les trois normes ISO principales de la famille 9000 (1994) sont :

- ISO 9001 : systèmes qualité. Modèle pour l'assurance de la qualité en conception, développement, production, installation et prestations associées. C'est donc la norme la plus complète et la plus fréquemment utilisée. Elle tant les produits que les services.

- ISO 9002 : systèmes qualité. Modèle pour l'assurance de la qualité en production, installation et prestations associées.

- ISO 9003 : systèmes qualité. Modèle pour l'assurance de la qualité en contrôle et essais finals.

Ainsi qu'une autre norme utilisée couramment

- ISO 14000 : systèmes qualité. Famille de normes pour systèmes de management environnemental.

Les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 constituent des modèles de référence pour la certification. Mais là n'est pas le but de la Commune de Morges.

Tout comme EFQM, ISO préconise de décrire systématiquement le déroulement des activités de l'entreprise et de définir clairement les tâches de ses employés (responsables et remplaçants). Il suggère également l'élaboration d'un manuel de qualité destiné aux chefs de service et, dans une certaine mesure, aux employés. En appliquant les normes selon ISO, l'entreprise a, comme avec EFQM, l'occasion de remettre en question ses structures et son fonctionnement. Elle peut ainsi revoir ses conditions, ses processus, les compétences et l'autorité de ses cadres.

L'ISO 9001 décrit ses exigences au travers de 20 chapitres. Ces 20 points figurent en annexe. Les idées principales sont les suivantes :

- renforcement du climat de confiance entre client et fournisseur,

- définition claire et précise des exigences contractuelles,

- amélioration de la productivité et du respect des délais (meilleure rentabilité),

- renforcement de la motivation et donc des performances du personnel,

- meilleure concordance entre les prestations et les demandes des clients,

- amélioration des contacts avec le personnel et la collectivité.

4. Les principaux éléments d'une bonne stratégie de la Qualité

4.1 / Le client : satisfaction et mesure de celle-ci

"Sans client, il n'y a pas d'entreprise.

Sans client fidèle, il n'y a pas de pérennité de l'entreprise.

Sans client satisfait, il n'y a pas de développement de l'entreprise"

(AFNOR)

Le client doit être au centre des préoccupations de l'entreprise. Ce client peut être interne (directeur — autre service) ou externe. Comme démontré précédemment, ceci est une des règles fondamentale de tout système de management de la qualité.

L'entreprise ne doit jamais perdre de vue que c'est ce même client qui décide de son avenir ! L'entreprise doit donc également accorder beaucoup d'importance à son marketing. Diverses méthodes existent pour connaître le degré de satisfaction de ses clients. L'entreprise doit pouvoir à terme précéder les demandes du client, les anticiper pour pouvoir s'adapter rapidement au marché. Les résultats des mesures du niveau de satisfaction du client servent à modifier les processus, afin de rendre l'entreprise le plus compétitif possible.

Les techniques de mesure développées ci-dessous demandent néanmoins une remise en question des méthodes utilisées jusqu'alors. Elles visent à exploiter au mieux l'information que le client retourne à l'entreprise. Les principales méthodes "actuelles" sont donc les suivantes Elles peuvent être appliquées à l'externe (3 premières méthodes) comme à l'interne.

- L'enquête par questionnaire de satisfaction (par courrier ou téléphonique). L'entreprise doit clairement établir qui sera concerné par cette enquête. Tous les clients ne doivent pas nécessairement être interrogés. Le client doit répondre à quelques questions bien spécifiques portant sur des points bien particuliers du service (ou du produit) à étudier. Ce questionnaire a néanmoins un très gros inconvénient : seul une minorité de clients y répondent. L'enquête téléphonique n'est guère mieux…

- Le questionnaire automatique : le questionnaire ressemble au premier, mais se trouve sur le lieu où le client "consomme" le service (p. ex. au guichet). Sa structure est identique au premier. Le taux de réponse est encore plus faible que celui-ci !

- Le questionnaire de type KANO. Sorte de questionnaire à choix multiple. Il a l'avantage de pouvoir facilement hiérarchiser les attentes des clients. L'entreprise peut donc aisément déterminer la nature de leurs attentes. Ce questionnaire utilise à chaque question deux parties. P. ex : "que penseriez-vous si vous aviez… / si vous n'aviez pas… ?" Chacune de ces question est assortie d'une série de réponse donnée. C'est une méthode intéressante et efficace de cerner les attentes du client.

- L'entretien de groupe (Focus Group). Cette technique permet de définir un problème, définir un nouveau produit et générer de nouvelles idées. Un animateur ou une personne qui dirige la séance est nécessaire à la réussite de celle-ci.

- L'entretien personnel. Ce type d'entretien permet de cerner avec précision les réclamations et les attentes du client.

Pour ces deux dernières méthodes, la personne chargée de questionner le client peux choisir entre des questions libre (entretien non directif) ou fixées d'avance (entretien directif). Celui-ci peut aussi panacher à son gré ces deux méthodes.

Diverses autres méthodes ont été développées pour les entreprises, mais les éléments ci-dessus sont les principales techniques. Libre à l'entreprise de jouer avec ces méthodes et de créer des techniques de mesure de satisfaction personnalisées.

4.2 / Le personnel : satisfaction et écoute de celui-ci

Aucune démarche qualité ne peut être entreprise sans y associer l'ensemble du personnel. Celle-ci n'aurait alors aucune valeur et une espérance de vie nettement réduite. Tout le personnel doit être mobilisé pour obtenir un excellent résultat ! La décision de commencer une démarche qualité effraye le personnel dans quelque entreprise que ce soit. Le chômage est encore trop présent pour que les employés n'y pensent pas.

EFQM comme préconise une implication totale du personnel. Un management efficace de la qualité ne peut se faire que dans une atmosphère de transparence et de confiance mutuelle. Ceci est essentiellement la tâche du chef du personnel. La qualité du travail dépend de la motivation et de la formation des employés.

La politique Qualité menée par l'entreprise doit être très proche de la Politique de gestion du personnel. A ce titre, le rassemblement de ces deux fonctions à la Commune de Morges est une chose judicieuse. Le personnel peut ainsi être formé de manière optimale et correspondant aux exigences de la politique de Qualité décidée par l'entreprise. L'entreprise doit donc toujours garder à l'esprit qu'une politique de gestion du personnel éthique est un élément décisif pour la réussite de ses projets Qualité.

L'entreprise appliquera donc les étapes suivantes :

- Identification des compétences du personnel.

- Gestion des compétences : créer un répertoire des compétences permettant ainsi de répartir les tâches de la meilleure façon possible, obtenant ainsi une efficacité maximale.

- Développement des compétences (perfectionnement).

- Management des compétences : valoriser le personnel, l'encourager, l'impliquer, …).

Ainsi seulement l'entreprise pourra pratiquer une démarche Qualité efficace, cohérente et harmonieuse.

4.3 / Implication du personnel et de tiers

Dans une démarche Qualité, les postes suivants doivent être répartis au sein de l'entreprise :

- Pilotage du projet. La direction assure cette tâche. Le responsable donne son accord aux projets, aux séances de travail et les supervise (sans pour autant y prendre forcément part). Il effectue également des "pointages" sur l'état du projet. Il gère les ressources (temps, argent, personnel, etc.) nécessaires au bon accomplissement des missions.

- Direction du projet. Cette tâche doit être assurée par un collaborateur spécialisé. Une parfaite maîtrise des méthodes de travail et une excellente interprétation des normes est nécessaire à ce point stratégique de la hiérarchie. Les personnes chargées de la mise en route des projets doit être formée aux tâches spécifiques qu'ils ont à accomplir. Ils établissent une documentation pour les futurs utilisateurs. Ils organisent et prennent part aux séances de coordination. Une bonne communication est nécessaire entre les personnes chargées d'une telle fonction.

- Collaborateurs. Les collaborateurs qui ne sont pas directement impliqués dans l'élaboration de démarches Qualité seront régulièrement tenus informés. Ces collaborateurs doivent également être régulièrement formés pour pouvoir utiliser les outils et les processus développés.

Les fournisseurs et les clients doivent également être informés de la mise en place d'une démarche de management de la Qualité. Ceux-ci, par leur expérience et leurs conseils, pourront être utiles à l'entreprise.

4.4 / Le conseiller externe

Le conseil doit être envisagé (et choisi) dès les premières études. L'entreprise doit dès le début clairement exposer son projet au conseiller. La présence d'un conseiller dès les premières étapes du projet peut éviter de nombreux faux départs.

Le choix du conseiller en management de la Qualité est extrêmement important. Celui-ci doit pouvoir offrir à l'entreprise la meilleure disponibilité possible, la garantie des meilleures compétences et l'assurance d'un suivi complet des diverses phases de création du système Qualité. Le choix du conseiller revient à la personne chargée de piloter le projet. Une fois le conseiller choisi, une séance d'information (présentation des démarches à venir) à l'ensemble du personnel est bien entendu nécessaire.

Il est souvent nécessaire pour une entreprise de faire appel à un conseiller externe en management tant que celle-ci ne dispose pas du savoir-faire suffisant. Dans le cas de la Commune de Morges, celui-ci a été engagé pour soutenir l'entreprise dans l'élaboration de son système de management de la qualité.

Il doit dans ce cas-là assurer la formation et le perfectionnement de la direction et des responsables des projets, lesquels transmettrons par la suite ces connaissances au reste du personnel. A ce stade de l'élaboration, la présence d'un conseiller est inévitable. Lors de la mise en place d'un tel système, un conseiller peut aussi s'avérer très utile en relevant diverses lacunes que l'entreprise n'a pas constatées.

4.5 / La formation des cadres et du personnel

Une bonne formation du personnel est la clé du succès dans l'entreprise ! Comment les directeurs de projet pourraient-ils faire une auto-évaluation efficace de leurs processus sans avoir suivi une formation ?

Afin de garantir un bon niveau de connaissances, l'entreprise doit régulièrement former son personnel aux nouvelles tâches créées dans l'entreprise. Il est de plus nettement moins onéreux à long terme pour l'entreprise d'assurer une formation continue à son personnel.

De plus en plus d'entreprises exigent donc de la part de leurs employés de s'assurer une formation continue sur les nouvelles techniques relatives à leur secteur d'activité.

L'entreprise qui développe un système de management de la qualité doit viser à long terme. C'est donc tout naturellement qu'elle assurera à son personnel une formation régulière et efficace. Le Total Quality Management (TQM) exige certaines connaissances de la part du personnel, mais principalement des cadres. Une formation appropriée doit donc être prévue pour chaque postes et fonctions au sein de l'entreprise. L'acquisition d'une bonne base technique par le personnel facilitera également grandement les relations avec le conseiller extérieur.

Il existe de nombreuses possibilités de formation. Le grand nombre de normes qui a vu le jour a donné naissance à une kyrielle de méthodes de formation. Il est donc extrêmement important que l'entreprise choisisse la solution la plus adaptée à ses besoins. Les programmes très complets des instituts spécialisés (p. ex. ASPQ — Association Suisse pour la Promotion de la Qualité) sont recommandés. De telles formations ne sont pas nécessaires pour l'ensemble du personnel, mais au moins pour les dirigeants qui doivent pouvoir avoir une vue d'ensemble et de bonnes connaissances. C'est dans la majeure partie des cas ces personnes qui entreprendrons de former le reste du personnel, selon leurs besoins.

Une bonne formation du personnel procure à l'entreprise l'assurance de sa réussite dans le futur. De plus, l'entreprise ne doit pas perdre de vue que c'est son personnel qui garantit la qualité de ses prestations. Le personnel doit pouvoir travailler dans l'harmonie, ce qui implique qu'il a tous les outils à sa disposition, ainsi qu'une formation adaptée à ses tâches.

4.6 / La communication au sein de l'entreprise

Tout comme la formation, la communication entre les services et les divers échelons de la hiérarchie contribuent à un climat de travail agréable et donc propice à de bons résultats. Elle garantit d'avoir un personnel motivé, car se sentant impliqué et considéré. De plus, sur un point purement pratique, elle évite de nombreuses pertes de temps et frictions.

L'entreprise se doit donc d'appliquer une politique de transparence à l'interne. Ceci est encore plus le cas actuellement : le chômage et les licenciements effrayent énormément les employés pour lesquels une réorganisation implique obligatoirement des licenciements ! Cette crispation se retrouvera inévitablement sur la qualité des prestations si l'entreprise ne rassure pas suffisamment son personnel.

Il n'y a rien de pire pour le maintien d'une bonne atmosphère de travail que les "bruits qui courent"! La seule méthode véritablement efficace est une politique d'entreprise éthique et transparente.

La méthode la plus efficace pour faire passer cette communication à tous les échelons de l'entreprise est incontestablement la séance à laquelle est convié tout le personnel. Cette méthode est appliquée à IPEB, avec succès. Les nouveaux moyens de communications (tel Internet) seront d'une grande utilité pour améliorer la communication, essentiellement entre les services, remplaçant ainsi grandement la poste interne.

4.7 / L'informatique : principal outil de travail

La mise en place de processus nécessite des moyens techniques nouveaux. Ainsi, l'informatique occupe encore plus de place parmi les outils de travail à disposition du personnel. Celui-ci, comme expliqué auparavant, a besoin de se sentir valorisé et considéré. A ce titre, travailler avec des outils au goût du jour le motive. C'est donc à l'entreprise de lui fournir le matériel et la formation nécessaire à son exploitation.

Un outil sera inévitable dans le futur : Internet. Les informations pourront ainsi transiter nettement plus rapidement entre les divers services et avec les clients et fournisseurs. Divers services en ligne pourront également être envisagés directement sur le site www.morges.ch, tel que la possibilité de compléter des demandes de réservation de salles. Cet outil de travail sera aussi un avantage indéniable lors des transmissions de documents aux services à la charge de IPEB (Service médico-psychologique et logopédique scolaire, Service d'orientation scolaire et professionnelle, etc…) et avec le Département de la Formation et de la Jeunesse (qui propose déjà de compléter certains de ses formulaires "on line"). Internet supprimerait également définitivement l'utilisation des disquettes.

Des nouveaux outils de travail informatiques vont obligatoirement apparaître dans les services communaux. L'entreprise devra donc veiller à une normalisation de ceux-ci, facilitant ainsi la coopération entre les services. Le choix du futur logiciel d'écriture des processus va naturellement en ce sens.

5. L'évaluation

5.1 / Principe d'analyse selon le modèle EFQM

L'entreprise doit constamment procéder à sa propre évaluation pour pouvoir garantir la qualité de ses prestations à long terme. C'est un des principes de base de toutes les normes Qualité.

Pour évaluer sa position, l'entreprise se base sur des modèles reconnus, tel l'échelle qualitative EFQM. De sorte, elle peut relativement facilement cerner ses points forts et les points qu'elle devra améliorer. Une évaluation peut se faire par des vérificateurs internes, ou externes ou une formation des deux.

C'est cette troisième méthode qui est la plus recommandable, car elle permet d'associer l'aspect critique et le regard étranger à l'entreprise du vérificateur extérieur à l'expérience du domaine de l'assesseur interne. Les vérificateurs doivent rester à la fois neutre (dans le cas de personnel travaillant dans l'entreprise) et critique. Le but de l'évaluation est de déterminer les points où se posent des problèmes et non des personnes responsables de ces problèmes. Seulement une fois ces problèmes localisés, des mesure pourront être entreprises pour y remédier.

Le verificateur se servant du modèle EFQM comme base de travail note chacun des critères et sous-critères, obtenant ainsi, après calcul, une note finale (x / 1000 points, selon le modèle EFQM).

Les points relatifs aux potentiels (critères 1-5 du modèle EFQM : leadership, gestion du personnel, politique et stratégie, ressources et processus) et les points relatifs aux résultats (critères 6-9 du modèle EFQM : satisfaction du personnel, satisfaction des clients, intégration à la vie de la collectivité, résultats opérationnels) sont établis selon deux tableaux. Ces deux groupes sont notés sur le degré d'excellence de l'approche et le degré de déploiement de l'approche pour le premier (1 à 5) et sur le degré d'excellence des résultats et l'étendue de ceux-ci pour le second (6 à 9). Chaque critère est noté sur 100. Un exemple de ce procédé est expliqué ci-dessous.

Ces deux tableaux aident le vérificateur à déterminer le pourcentage d'excellence de l'entreprise dans chaque critère et sous-critère. Le vérificateur doit déterminer une moyenne entre les éléments présentés ci-dessous.

On peut constater dans la première table de notation que l'importance est nettement mise sur la possibilité de l'entreprise de pouvoir garantir l'efficacité de son système à long terme par des examens réguliers, une planification bien établie et un déploiement du système à l'ensemble des secteurs et activités. L'auteur de ce texte n'hésite pas à décrire l'entreprise obtenant la note maximale comme un modèle de l'Excellence.

CREDIT SUISSE GROUP, octobre 1997

CREDIT SUISSE GROUP, octobre 1997

Dans ce second tableau, l'accent est mis sur la capacité de l'entreprise à pouvoir garantir la Qualité à long terme. On note, de plus, que celui-ci est également mis sur la position par rapport aux autres entreprises du secteur. Là aussi, l'entreprise qui obtient la note maximale est assurée de l'Excellence de son travail et de sa position de leader.

La méthode d'analyse préconisé par EFQM lors du Prix Européen de la Qualité est l'analyse documentée. Cette méthode implique qu'un groupe de responsables établisse des rapports des sous-critères et les présente tous aux assesseurs. Ceux-ci établissent sur cette base les points forts, les points faibles (améliorations possibles). L'équipe de vérificateurs établit ensuite un consensus et présente un tableau comme ci-dessous. Cette méthode est considérée comme étant la plus fiable et la plus détaillée dans l'analyse des problèmes. L'avis des clients peuvent également être utilisé pour l'élaboration de certains rapports. Malgré tout, cette méthode nécessite néanmoins de bons vérificateurs (indépendants) et une excellente préparation des rapports mis à leur disposition.

CREDIT SUISSE GROUP, octobre 1997

5.2 / Autres méthodes

Il existe d'autres méthodes d'analyse, tel :

- Le questionnaire : la méthode la plus facile, mais aussi la plus propice à des erreurs (compréhension des réponses, taux de réponse, superficiel). Elle suffit néanmoins pour les points les plus importants.

- L'audit (évaluation de documents par des spécialistes qualifiés qui émettent des observations) : une méthode appréciée, car elle est rapide et précise. La qualité de l'analyse dépend forcément beaucoup de celle des auditeurs.

- Les ateliers : le personnel présente les informations relatives aux points aux vérificateurs. L'avantage est bien entendu la possibilité d'interroger de nombreux employés de manière sûre (pas de déformation des propos) et précise. La participation de vérificateurs internes est possible. Cette méthode requiert néanmoins des moyens considérables et une participation honnête et ouverte des collaborateurs.

Dans toutes ces méthodes (y compris l'analyse documentée), la confiance et la bonne foi sont des éléments indispensables à la réussite de l'analyse. Pour obtenir la confiance du personnel, l'entreprise doit lui donner confiance par l'application d'une politique de transparence.

5.3 / Conditions pour une (auto-)évaluation efficace

La participation de tous les collaborateurs à l'analyse est la condition sine qua non à la réussite de celle-ci. Avant d'entreprendre une auto-évaluation, l'employeur doit clairement expliquer l'importance de la démarche à son personnel. A nouveau, cette démarche sert essentiellement à rassurer le personnel et à lui donner confiance, le valoriser. Il ne faut jamais oublier que dans de telles démarches, le personnel doutera inévitablement et aura des craintes. Cette situation risque de se répercuter sur la qualité du travail fourni ! Il faut donc clairement faire comprendre au personnel qu'une évaluation ne consiste en aucun cas à un tribunal. Un débriefing avec tous les collaborateurs est nécessaire à la fin de l'évaluation.

Comme expliqué précédemment, la formation des assesseurs est l'élément principal de la réussite de la démarche. Si l'entreprise ne peut garantir des assesseurs suffisamment formés et possédant les connaissances nécessaires à une telle démarche, elle devra se tourner vers des assesseurs extérieurs. Il est inutile de faire la moitié d'une évaluation !

En aucun cas, l'entreprise ne doit oublier que l'évaluation n'est pas le but, mais un outil nécessaire à l'aboutissement des buts qu'elle s'est fixé.

6. La Certification

6.1 / Généralités

Bien que n'étant actuellement pas le but visé par la Commune de Morges, la certification reste néanmoins le but ultime pour de nombreuses entreprises. C'est pourquoi cette étape sera brièvement abordée.

Le monde économique est actuellement en plein changement et les entreprises doivent s'y adapter pour garantir leur survie et leur productivité pour le futur. Le risque reste néanmoins que l'entreprise se lance totalement dans la mise en œuvre d'un système TQM, avec certification, et qu'elle s'essouffle après quelques années.

La certification existe en Suisse depuis 1930 environ. A cette époque, pour promouvoir et reconnaître le produit suisse de qualité, le label de qualité "Armbrust" (arbalète) a été instauré. Bien qu'en fin de vie, celui-ci est encore reconnu de la plupart des suisses. L'erreur majeure de la suisse ces dernières années est de ne pas avoir senti venir les nouveaux systèmes et approches de la qualité. Trop persuadées d'elles, les entreprises ont fini par faire route unique. Elles se sont depuis bien rattrapées.

Actuellement, ISO est la norme la plus reconnue dans le monde. L'avantage incontestable de ces normes sont sans aucun doute leur possibilité d'application locale et leur universalité. Ces normes sont donc considérées comme un des meilleurs tremplins pour atteindre la qualité totale.

6.2 / Buts et acteurs de la certification

Ce sont des organismes indépendants qui se chargent du contrôle et de la certification des entreprises. Celles-ci ont vu leur nombre considérablement augmenter à cause de la multitude de normes instaurées ces dernières années.

Au fil des années, les pressions des clients ont augmenté. Ceux-ci demandent à ce que les fournisseurs appliquent une politique de transparence, un climat de confiance et que les fournisseurs puissent leur garantir une qualité constante dans leurs prestations. Un certificat permet donc de garantir ces conditions aux clients.

Bien que le certificat ne cautionne pas le produit, mais le système qualité, une entreprise certifiée peut néanmoins se servir de son certificat à des fins "publicitaires". Ce certificat garantissant la qualité et la régularité de ses prestations, l'entreprise a tout avantage à l'utiliser comme argument de vente (un bon système est souvent garant de la bonne qualité d'un produit).

L'entreprise doit faire très attention lorsqu'elle déclare son intention d'établir un système de management de la qualité et les buts qu'elle souhaite atteindre. En effet, le client voudra inévitablement constater les fruits de cette politique. De petits contretemps seront dans un premier temps tolérés par le client, mais à plus long terme, ceux-ci risquent de détruire la confiance entre le client et l'entreprise. Cette confiance sera très difficilement récupérable ! Elle ne doit jamais oublier que la certification n'est pas le but suprême, mais une étape du processus menant à la qualité totale.

6.3 / Coût

La certification n'est de loin pas l'élément le plus coûteux de l'élaboration d'un système de management de la qualité. La mise en place du système reste incontestablement la partie la plus coûteuse en temps et en argent pour l'entreprise.

Pour une société de taille moyenne, le coût de la certification d'un système qualité tel que ISO 9001 est d'environ 15'000 francs. A cela devra s'ajouter deux vérifications annuelles, soit environ 1'800 franc la vérification. Cette démarche reste donc relativement peu coûteuse pour une entreprise de cette envergure. Il est également à relever qu'un audit de renouvellement fait par des conseillers externes coûte environ 10'000 francs.

7. Evolution possible du système au sein de la Commune

Actuellement, seul IPEB établit un système de management de la qualité selon EFQM. Il expérimente donc ce procédé pour une hypothétique application à tous les services communaux.

Pour l'instant, seul des processus et certains outils de travail sont mis en place dans le service IPEB. Une application totale des règles, rendant ainsi l'entreprise certifiable, ne peut en aucun cas être envisagée à l'échelon de service ! Une application à tous les services communaux nécessitera donc une implication de tout le personnel et des programmes d'information et de formation performants et rigoureux.

Un processus de gestion de l'occupation des locaux est actuellement en cours d'élaboration. C'est ainsi le premier processus qui sera mis en place avec tous les services et en collaboration avec M. Ducommun de Knowledge Management. La réussite de ce processus constituera un grand test dont dépendra certainement la suite de la mise en place d'un système de management de la qualité…

Il ne faut surtout pas oublier que c'est la Municipalité qui accorde les crédits et que celle-ci désire voir des résultats !

Un système de management de la qualité (SMQ) ne peut en aucun cas être considéré comme du "prêt-à-porter" ! Tous les SMQ sont des pièces uniques, propres au milieu où ils sont instaurés. Un tel système se fond sur les besoins de l'entreprise, il peut être comparé à du "sur mesure", si possible de haute couture. Une fois un système de base décidé et mis en place (soit un SMQ à 20 points selon ISO, soit un SMQ axé sur les processus), des compléments à celui-ci peuvent être introduits. Ceux-ci peuvent être :

- La mise en place d'un système de management de l'environnement : cette nouvelle politique d'entreprise vise à éliminer toutes les pollutions. Ceci est un net avantage auprès des clients, lesquels sont de plus en plus consciencieux au niveau de l'environnement. Diverses normes sont disponibles, comme par exemple un tel système (par exemple basé sur la norme ISO 14'000. En appliquant cette norme, l'entreprise doit systématiquement évaluer les impacts de ses produits et services sur l'environnement. La communication à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise est un élément primordial dans cette norme. Directement, elle ne rapporte rien. Le gain se fait sentir sur la satisfaction des clients et du personnel.

- d'autres systèmes sectoriels, tels que des dispositions pour garantir la sécurité au travail. De tels systèmes permettent d'améliorer le bien-être du personnel et donc leur productivité. Un exemple est présenté au point 2.9.

Il existe donc de nombreuses possibilités d'évolution du système au sein de la commune de Morges. On ne peut qu'avancer certaines possibilités qui s'offriront à elle. Le choix ne pourra se faire qu'avec une volonté commune et unanime des dirigeants d'élargir le système à toute l'entreprise.

8. Avis personnel de l'auteur

La gestion de la qualité constitue vraisemblablement "l'arme commerciale" de demain. Une entreprise ne vit maintenant plus que par le réseau de clients, de collaborateurs et de fournisseurs qu'elle s'est constitué. Dans ce monde économique nouveau, le client affirme encore plus sa place de roi.

Là où il existe un marché concurrentiel, le client a le choix entre différents fournisseurs. Avec l'évolution des communications — entre autres — le client ne connaît plus de limites géographiques. Internet (par exemple) lui permet de communiquer avec n'importe quel fournisseur, où qu'il se trouve dans le monde. Les données étant donc à présent inversées, les règles doivent évoluer !

C'est donc ce client qui a inévitablement donné naissance à toutes ces normes. Le client n'achète plus un produit, il achète une prestation, avec tout ce qui en découle. L'entreprise doit donc pouvoir assurer un service personnalisé proche du client. Celui-ci demande une politique de transparence, l'entreprise doit la lui fournir… Le client réclame de connaître la traçabilité d'un produit, l'entreprise doit exaucer son vœu…

Néanmoins, on peut se poser une question : les entreprises gagnent des parts de marché en innovant, en créant de nouveaux produits, en se différenciant de la masse. Comment assurer par une trop grande standardisation un produit ou un service sortant de la masse ? L'entreprise doit, à mon avis, se laisser une certaine part de liberté, ne pas trop se laisser emporter par la standardisation. Là apparaît tout l'art des managers : pouvoir trouver l'équilibre.

A partir de là, on peut se demander si, à terme, les normes de standardisation ne vont pas étouffer l'entreprise. Ce risque est quasi inexistant. En effet, les organismes chargés d'établir ces normes, conscient des défauts des versions précédentes de leurs produits, sont en train d'y apporter des modifications (ISO opère une remise à jour de ses systèmes cette année), les rendant ainsi encore plus proches du marché (et donc des demandes des clients). De plus, avant d'apparaître chez nous, de telles normes ont été utilisées au Japon. Ce pays s'est dès lors démarqué et s'affiche comme étant une des plus grandes puissance économique mondiale !

Le modèle proposé par EFQM est donc, à mon avis, un excellent moyen pour l'entreprise de parvenir à ses fins. Le système se basant sur des processus, le système se fond donc parfaitement aux besoins de l'entreprise. Les processus sont donc issus de l'expérience et des connaissances actuelles du personnel. L'entreprise crée donc un système de management de la qualité en se basant sur du factuel. De plus, cette méthode contraint l'entreprise à une remise en question de ses systèmes, de sa stratégie. Une application d'EFQM implique une constante recherche des points faibles et une analyse de ceux-ci. La recherche du "zéro défaut" ne suffit pas : cela ne sert à rien de contourner les erreurs, il faut les analyser, comprendre pourquoi elles apparaissent, cerner les causes de celles-ci et les éliminer.

Je relève (à nouveau) les deux points nécessaires au bon déroulement de la mise en place d'un SMQ suivants : la communication et la formation. Ces deux points constituent les piliers d'une harmonie et de l'efficacité au sein d'un service. De plus, l'entreprise doit veiller à ne pas laisser le côté émotif du personnel prendre le dessus.

- Le personnel a besoin d'être tenu au courant de l'évolution des projets. Ceci est, il me semble, actuellement le cas. Des séminaires ont eu lieu, des séances ont lieu chaque semaine. La communication se fait donc sur les faits. Néanmoins, le personnel devrait être plus renseigné des méthodes à disposition et de ce que implique l'actuelle mise en place d'un tel système. Le personnel, se croyant laissé pour compte, risque de se sentir démotivé et perturbe ainsi la bonne marche de l'entreprise. Les bases mêmes du modèle EFQM devraient être comprises de tous. La situation actuelle est certes moins tendu qu'il y a six mois, les craintes sont toujours présentes auprès du personnel.

- Il serait également judicieux de fournir d'ores et déjà une formation aux personnes chargées de la direction des projets et aux personnes impliquées dans la mise en place de processus. Cela contribue non seulement à l'enrichissement des connaissances des employés, mais également à leur bien-être.

Les deux qualités primordiales requises pour mener à bon terme la mission que s'est fixée IPEB sont donc incontestablement la cohérence et le pragmatisme…

9. Remerciements

Au terme de ce stage (ou presque) et à l'heure du bilan, le constat ne peut être, pour ma part, que positif. Il n'y a eu que du bon : un travail intéressant, une bonne ambiance de travail, de bons contacts avec les collègues et les supérieurs. Que dire de plus… Si cette expérience devait être à refaire, je pense que je ne changerai rien !

Je remercie donc sincèrement les personnes suivantes :

- M. François Delaquis, chef du personnel de la Commune de Morges;

- M. Frédéric Thélin, Municipal, Directeur du service IPEB, ainsi que la Municipalité;

- Mme Edith Corbaz, cheffe de service, ainsi que le personnel administratif de IPEB;

- M. Jean-François Ducommun, Knowledge Management;

- Mme Erika Perreaud, MM. René Champrenaud et Pierre-Alain Favez, directeurs;

- M. Silvio Amstad, répondant MPC au Gymnase de Morges.

10. Bibliographie

Ouvrages

Information n° 106, octobre 1997, CREDIT SUISSE GROUP, MM. Dieter Seghezzi et Dirk Caduff

Qualiguide 1998, Collection Normes & Projets, édition dpe, France

Aspects of excellence / featuring prize winners & finalists in the 1999 Quality Award European Foundation for Quality Management (EFQM), Brussel Representative Office

Introducing Excellence, European Foundation for Quality Management (EFQM), Brussel Representative Office

Management de la Qualité; exemples et suggestions pour l'élaboration d'un manuel qualité dans les petites entreprises (édition 1997), Société Suisse pour recherche et développement "Qualité" (SFAQ), M. F. Glauser

Management de la Qualité; guide à l'attention des petites entreprises (édition 1997) Société Suisse pour recherche et développement "Qualité" (SFAQ), M. F. Glauser

Classeur du Forum Romand de la Qualité 1999

Sites sur Internet

http://www.efqm.org/ EFQM Representative Office, Brussels

http://www.optimum.ch/ Challenge Optimum SA, management by Quality

http://www.ariaq.ch/ conseil et formation

Morges, mai 2000

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